Voor school nog even inkopen, na school meteen weer door. Jeroen Achterhuis was dertien toen hij zijn eerste onderneming startte. “Ik heb nooit echt de standaardroute gekozen”, blikt hij lachend terug. Die houding bracht hem van handel met China naar een miljoenenbedrijf. En uiteindelijk weer terug naar een nieuw begin. Want waar hij vroeger vooral bouwde, zoekt hij nu iets anders. Geen omzet om de omzet. Maar controle, structuur en vooral: waarde toevoegen.
Zijn eerste onderneming begon met quads die hij uit China importeerde met al zijn spaargeld en een lening bij zijn ouders. “Van elke verkochte quad gingen de verdiensten eerst terug naar mijn ouders om mijn lening af te betalen”, vertelt Jeroen. Het waren quads met een sportieve uitstraling, een product dat op papier alles had. Behalve één cruciaal aspect: een plek in de markt. In Nederland mochten ze de weg niet op, en in het weiland kwamen ze niet vooruit.
“Ze zagen er fantastisch uit”, zegt hij. “Maar het hele plan sloeg eigenlijk nergens op.” De oplossing voor zijn eerste misser? Die vond hij net zo pragmatisch: een koper op Curaçao, waar de regels minder strikt werden genomen. Probleem opgelost, les geleerd.
Dezelfde mentaliteit nam hij mee toen hij instapte in het bedrijf van zijn vader: Fairybell, de bekende led-kerstbomen die in december menig vlaggenmast sieren. Wat begon als een uit de hand gelopen hobby van zijn vader aan de keukentafel, groeide onder Jeroens leiding uit tot een strak georganiseerde onderneming met internationale ambities.
Opvallend: Jeroen positioneert zichzelf nooit als de alleskunner. Integendeel. “Ik wil niet de beste inkoper of marketeer zijn. Ik wil de mensen om me heen verzamelen die daar beter in zijn dan ik.”
Met dat idee bouwde hij als twintiger een team van specialisten om zich heen, vaak twee keer zo oud als hijzelf. Dat schuurde en botste soms. “Er was er één die het echt niet trok dat iemand van de leeftijd van zijn zoon hem vertelde wat hij moest doen. Maar in de meeste gevallen werkte het prima.” Het resultaat: een organisatie die niet leunt op de ondernemer, maar op structuur, mensen en schaalbaarheid.
Met die basis groeide het bedrijf snel, maar het model was kapitaalintensief. Het grootste deel van de omzet werd in een paar maanden gerealiseerd, terwijl de rest van het jaar draaide om voorfinanciering. “Het liep goed, maar de liquiditeit stond continu onder druk.”
Tegelijkertijd diende zich een volgende fase aan. Met kansen voor nieuwe samenwerkingen en verdere opschaling. Niet alleen harder groeien, maar anders groeien. “In die fase ga je jezelf de vraag stellen: hoe wil ik verder?” De verkoop aan een private-equity-partij was voor hem een logische volgende stap. Een manier om door te bouwen, met meer slagkracht en in een andere rol.
Na de verkoop bleef Jeroen nog een aantal jaar nauw betrokken. Als algemeen directeur voerde hij nog enkele verbeteringen door en maakte hij de daaropvolgende groei mee. Gaandeweg veranderde zijn rol. Minder aan de knoppen, meer op afstand. “Ik was niet meer degene die elke dag aan het bedrijf bouwde.”
Toen zijn betrokkenheid als minderheidsaandeelhouder verder afnam, ontstond ruimte voor reflectie. Hij wilde iets anders. Een keer bewust níét vanaf nul iets nieuws beginnen. Hij zocht een bestaand bedrijf met een stevige basis waar tegelijkertijd ruimte is om te verbeteren.
“Het mooiste is als een bedrijf goed draait zonder dat jij aan alle touwtjes trekt”- Jeroen Achterhuis
Die zoektocht begon vrij concreet. Samen met Marktlink kwam hij tot een profiel. Het moest een bedrijf zijn met een eigen product, ketencontrole en optimalisatiepotentieel. “Veel ondernemers zoeken het perfecte plaatje”, zegt hij. “Ik zoek juist iets waar nog werk in zit.”
Na een intensief traject langs verschillende bedrijven kwam één propositie bovendrijven: Oude Wesselink Tuinmeubelen, bekend van Ikwiltuinmeubelen.nl. Op het eerste gezicht een stabiele speler, met een sterke positie in de markt. Maar Jeroen keek verder. Hij zag een organisatie die enerzijds klopte, en anderzijds op cruciale punten stil was blijven staan.
Wat hem overtuigde, zat niet in wat er stond. Het zat juist in wat er ontbrak. Een bedrijf met miljoenenomzet, maar een marketingbudget dat nauwelijks werd benut. Een webshop die draaide, maar niet werd gestuurd. Processen die werkten, maar grotendeels handmatig verliepen.
Precies daar lag voor hem de aantrekkingskracht. In de mogelijkheid om met structuur en data meer waarde te creëren.
“Dat is wat ik het liefst doe”, zegt hij. “Een product dat mensen willen hebben en dat al goed is, operationeel strak zetten en dan kijken wat er nog meer in zit.”
In het aankooptraject maakte Marktlink vooral in de financieringsstructuur het verschil. “Het zit ‘m niet alleen in de hoogte van het te lenen bedrag”, zegt Jeroen. “De kunst is de financiering zo te regelen dat die kan meebewegen met groei, maar je niet de kop kost zodra het even tegenzit. Dat heeft Marktlink echt goed gedaan.”
Binnen twee maanden ging vrijwel alles op de schop. Nieuwe systemen, een nieuwe webshop, een nieuwe winkelinrichting. Processen die jarenlang handmatig verliepen, werden geautomatiseerd en controleerbaar. Waar zijn voorganger vooral op gevoel ondernam, bouwt Jeroen het bedrijf opnieuw op vanuit data. Elke stap wordt gemeten. Elke keuze onderbouwd.
“We weten nu precies waar onze klanten zitten, wat ze kopen en wanneer ze dat doen”, legt hij uit. “En hoe externe factoren, zoals het weer, direct invloed hebben op onze omzet. We kunnen daardoor veel sneller en gerichter sturen.”
Door automatisering en slimme inzet van technologie kan hij het team compact houden en toch de slagkracht vergroten. Zijn eerdergenoemde filosofie gaat ook hier op: “Ik wil geen bedrijf dat afhankelijk is van mij, maar een organisatie die zelfstandig draait, met de juiste mensen op de juiste plek.”
Waar Jeroen eerder vertrok vanuit het product, staat nu de doelgroep centraal. “Vroeger maakten we iets wat we zelf mooi vonden, en dan bleek er toevallig een markt voor te zijn”, zegt hij. “Nu begin ik bij de doelgroep. Wie willen we bereiken? En wat past daarbij?”
Dat zie je bij Oude Wesselink Tuinmeubelen in het assortiment, dat bewust afwijkt van de standaard. In de positionering, die niet iedereen probeert te bedienen. En in de internationale strategie, waarbij Duitsland wordt gezien als een verzameling regio’s met elk hun eigen voorkeuren.
Als hij terugkijkt op zijn pad, is het niet de deal die hem het meest bijblijft. Het is het moment waarop een team het overneemt. “Het mooiste is als het bedrijf draait zonder dat jij aan alle touwtjes trekt”, zegt hij. “Dan creëer je pas echt waarde.”
Voor ondernemers die na een exit een nieuw bedrijf willen aankopen, heeft hij één belangrijk advies. “Bereid je goed voor als je met iemand om de tafel gaat zitten. Zorg dat je zoveel mogelijk voorinformatie hebt. Pas dan kun je de diepte ingaan en de juiste vragen stellen, waardoor je ontdekt dat de échte waarde vaak in iets anders zit dan alleen in goede cijfers.”
Neem vrijblijvend contact op met ons.