Na ruim twintig jaar ondernemerschap begon het te knagen. “Dan vraag je jezelf af: wil ik dit tot aan mijn pensioen doen?” Voor Nick Crutzen (40) was het geen vluchtige gedachte. Het was het begin van een proces dat uiteindelijk leidde tot de verkoop van Cura Groep, het familiebedrijf dat hij groot zag worden en zelf verder uitbouwde tot een landelijke speler.
Het verhaal van Cura begint eind jaren 90, op zolder. “Wij zaten daar met Lego te spelen, terwijl mijn ouders aan een bureau ernaast hun onderneming opstartten.” Zijn vader werkte bij de ambulancedienst, zijn moeder in de thuiszorg. Tussen de diensten door bouwden ze aan een bedrijf in veiligheidstrainingen. Met de Gouden Gids op tafel, bedrijven omcirkelen, bellen, langsgaan. Gewoon doen.
Van de zolder verhuisde het bedrijf naar de garage. Daarna volgde een eerste bedrijfspand. De groei zat erin, maar kwam niet zonder slag of stoot. Toen Nick op de middelbare school zat, kreeg zijn vader een herseninfarct. Twee jaar revalidatie volgden. Zijn moeder hield – samen met medewerkers en bekenden – het bedrijf draaiende. “Dat was een heftige periode. Maar zoals dat gaat in een ondernemersgezin: het bedrijf liep door.”
Dat Nick het bedrijf zou overnemen, was geen langgekoesterde wens. Het planontstond gaandeweg. Tijdens de bouw van een nieuw trainingscentrum was zijn vader daar zo druk mee, dat hij een poos volledig uit de operatie was. Nick, net gestart in het bedrijf, groeide automatisch in de rol van aanspreekpunt.
Toen zijn ouders na de bouw terugkeerden, botsten de ideeën en werkwijzen. Het bedrijf was veranderd. “Ik heb gezegd: of ik ga het doen, of jullie. Maar zo gaat het niet werken. Dan gaat het mis, zakelijk én privé.” En zo geschiedde. Zijn ouders stapten uit de operatie en bleven aandeelhouder, Nick nam het roer definitief over.
“Ik besloot: we doen één ding en dat doen we gewoon heel goed”- Nick Crutzen
Vanaf dat moment ging het snel. Waar zijn ouders het aanbod steeds verder verbreedden, bracht Nick het radicaal terug naar de kern: BHV- en veiligheidstrainingen, maar dan op een onderscheidend niveau. “Gewoon één ding doen en daarin de beste willen zijn.” Die focus werkte. Cura groeide uit van een regionale speler naar een landelijke organisatie, met grote klanten als IKEA en diverse universiteiten. De omzet verdrievoudigde. Tegelijkertijd bleef één element onaangetast: de cultuur.
“Mijn ouders waren heel sterk in het creëren van een familiegevoel. Dat wilde ik behouden.” Het werd zelfs een selectiecriterium. “Bij nieuwe mensen stelden we onszelf de vraag: zouden we met diegene een biertje drinken buiten werktijd? Zo niet, dan werd het niets.” Het gevoel van ‘die ene vriendengroep’ is nog steeds een belangrijke pijler binnen Cura.
Parallel aan de groei ontstond een tweede pijler: technologie. Cura startte vroeg met automatiseren. “Wat ons mens maakt, is dat we fouten maken. Maar het is zonde om daar je hele organisatie vanaf te laten hangen.” De eerste automatiseringsstap, ruim tien jaar geleden, kwam voort uit een ogenschijnlijk simpel probleem: cursusboeken die niet aankwamen. “Wij verstuurden ze, maar ze kwamen niet aan of verdwenen ergens bij de klant in een kast. En dan kreeg je discussies.”
De oplossing: deelnemers die zich aanmeldden kregen direct een link toegestuurd waarmee ze zelf hun boek (gratis) konden bestellen. Het gedoe was meteen verleden tijd. “En dan gaat het balletje rollen. Waar kunnen we dit nog meer toepassen?” Stap voor stap werd het bedrijf slimmer ingericht, met data als baken.
Het resultaat was verbluffend. “We gingen van honderd naar achttien medewerkers, zonder gedwongen ontslagen en met behoud van omzet.” Ook de manier van werken veranderde fundamenteel. Van reactief naar proactief. “Niet wachten tot een klant belt, maar zelf signaleren waar iets mis dreigt te gaan en daarop inspelen. Alle processen waren geoptimaliseerd, de organisatie stond als een huis.”
Juist daar zat de paradox. “Voor mijn gevoel hadden we het plafond bereikt van wat er mogelijk was met automatisering en AI. Ik merkte dat ik er minder energie uit haalde. Dan ga je jezelf afvragen: is dit gevoel tijdelijk of structureel?” Het antwoord werd snel duidelijk. “Ik zag mezelf niet nog twintig of dertig jaar doorgaan.”
“Ik wilde verkopen en iets heel anders doen – dat dacht ik tenminste”- Nick Crutzen
De beslissing om te verkopen kwam niet op één moment. Het was een optelsom. Een eerste overnamepoging liep stuk, maar het zaadje was geplant. Toen Marktlink precies in die periode contact zocht, voelde dat voor Nick als een bevestiging. “Alsof het universum zei: hier moet je iets mee.” Hij ging het proces in zonder concrete eindbestemming in gedachten. “Ik wilde in ieder geval honderd procent verkopen en iets heel anders gaan doen. Dat dacht ik toen tenminste.”
Tijdens gesprekken met potentiële kopers viel iets op: zijn kennis van AI bleek minstens zo interessant als het bedrijf zelf. Meerdere geïnteresseerde partijen zagen nog wel een rol voor Nick weggelegd in de onderneming. Daardoor wijzigden de plannen.
De keuze voor Moyne Roberts was er één op onderbuikgevoel. “Ze hadden niet het hoogste bod, maar ik had er het beste gevoel bij”, blikt Nick terug. Dat zat voor hem in de inhoud van de samenwerking en de grootte van de organisatie. “Ik kreeg de ruimte om te doen waar ik energie van krijg: processen verbeteren en technologie toepassen, maar dan op grotere schaal.”
In het traject ernaartoe maakte de begeleiding veel verschil. “Ik ben blij dat ikMarktlink naast me had. Het was elke euro waard.” Vooral in de voorbereiding zag hij hun meerwaarde. “Zij keken anders naar Cura dan ik en brachten scherper in beeld waar de kracht van het bedrijf zat.” Die herpositionering maakte Cura interessant voor een bredere groep kopers. En over de due-diligencefase merkt hij op: “Soms kregen we vier keer dezelfde vraag, tot grote frustratie aan mijn kant. Dan is het fijn als er iemand tussen zit.”
“Bedenk op tijd wat je zelf wilt, wacht niet tot je móet verkopen”- Nick Crutzen
De verkoop zelf leidde nauwelijks tot emoties bij Nick. “Ik ben daarin vrij rationeel.Misschien wel té.” Zijn ouders stonden er hetzelfde in. “Ze waren toch al lang niet meer betrokken bij het bedrijf en mijn vader was zelfs blij. Want hij zag ook wel dat het vuurtje minder werd bij mij.”
Zijn advies aan andere ondernemers die een exit overwegen, is helder. “Zorg dat je weet wat je bedrijf écht waard is. En is die waarde volgens jou nog niet op het juiste niveau, trek er dan voldoende tijd voor uit om op dat punt te komen. Denk sowieso op tijd na over je toekomstplannen. Want wachten totdat je móet verkopen, is een slecht plan.”
Inmiddels werkt Nick ongeveer een jaar bij Moyne Roberts als Business ProcessImprovement Director en AI Automation Specialist. Het vuurtje brandt weer. “Nieuwe ideeën blijven borrelen. Die kan ik bij Moyne tot uitvoering brengen. Daarbuiten ga ik regelmatig als spreker op pad om andere organisaties te inspireren en adviseren over automatisering en AI.” Ondernemen, in de klassieke zin, mist hij niet. “Ik heb geenseconde spijt gehad. Achteraf denk ik zelfs: ik had deze stap vijf jaar eerder moeten zetten.”
Neem vrijblijvend contact op met ons.